Der Führungsstil „Management by Schuldzuweisung“ ist leicht leicht zu erklären. Jedoch in der Ausprägung ist er recht vielfältig.
Management per Schuldzuweisung basiert auf drei einfachen Annahmen:
– Der Chef macht nie irgendetwas falsch.
– Wenn man den Mitarbeitern wahllos Fehler vorhält, trifft man sehr wahrscheinlich einen, der sich verantwortlich fühlt.
– Wenn man alle Fehler des Managements den Mitarbeitern in die Schuhe schiebt, dann motiviert man die Mannschaft.
Zusammenfassend gesagt:
Das Management macht nichts falsch und trifft immer die richtigen Entscheidungen, die Mitarbeiter setzen jedoch durch die Bank weg die Aufträge falsch um.
Dieser Führungsstil benötigt einige Grundvoraussetzungen. Sowohl in Ihrer Persönlichkeit als Chef, als auch in der Unternehmensstruktur. Und hierdurch unterscheidet er sich vom gottgleichen Stil.
Persönlichkeit des Chefs
Sie, als Manager oder Führungskraft, dürfen von Natur aus nicht selbstkritisch sein. Nur dann haben Sie den größtmöglichen Erfolg.
Läuft etwas schief, geben Sie Ihren Mitarbeiter immer die Schuld. Sollten Sie niemanden finden, dann benennen Sie einfach jüngst ausgeschiedene Kollegen namentlich als Schuldigen. Die können sich nicht wehren, bekommen das Schlechtmachen zu dem auch nicht mit.
Das Verleumden der ehemaligen ist insbesondere dann sinnvoll, wenn sie einen Kunden verlieren. Denn welchen Grund sollte es haben, dass ein Kunde nicht mehr Ihre Produkte oder Leistungen kaufen will? Es kann nur daran liegen , dass der ausgeschiedene Mitarbeiter seinen ehemaligen Arbeitgeber bei dem Kunden schlecht gemacht hat.
Das wichtigste ist hierbei, dass Sie keine Schuld tragen. Jedenfalls gemäß Ihrer Aussagen oder Ihrem Erscheinungsbild, welches Sie gegenüber externen Personen aufbauen wollen.
Hierzu ein schönes Beispiel: Ein Kunde wurde seitens eines Subunternehmens aufgrund der Weigerung die erbrachten Dienstleistungen zu begleichen verklagt. Der Kunde hat die Zahlungen verweigert, weil man – übrigens zu Recht — der Meinung war, dass die Leistungen nicht in verlangtem Maß erbracht wurden. Entsprechend hatte man korrekt Nachbesserungen verlangt, nach dem diese nicht erbracht wurden, die Mangelleistungen selbst behoben und korrekt die Ersatzvorleistungen geltend gemacht.
Nach dem man informiert worden ist, dass der Sub Konkurs gegangen ist, hat die Geschäftsleitung das Rechnungswesen angewiesen die Rechnungen auszubuchen. Zu dem waren die Geschäftsvorfälle und die Rechnungstellung schon einige Zeit her (aber nicht verjährt!)
Die Vorbereitung zu der Gerichtsverhandlung wurde Mitarbeitern auf den Tisch gelegt, die weder in die Geschäftsvorfälle involviert waren oder noch gar nicht im Unternehmen waren. Informationen wurden entweder gar nicht weitergegeben oder waren lediglich sehr spärlich. Viele der damals beteiligten Mitarbeiter existierten nicht mehr. Und viele Aussagen waren so vage und ungenau bzw. widersprüchlich, dass man sie unter die Kategorie Hörensagen und Gerüchte verbuchen konnte. Seitens der Geschäftsleitung gab es ebenfalls keine brauchbaren Auskünfte.
Es kam wie es kommen musste. Man kam zu einem Vergleich, der leider ungünstig für die Beklagte ausfiel. Im Anschluss wurde das Rechnungswesen und das Controlling des einen Standorts seitens der Geschäftsleitung zusammen gerufen und bekam die Schuld für die Pleite vor Gericht zu geschoben, vor allem, weil die Unterlagen „unzureichend“ aufbereitet gewesen sein sollen. Dabei waren die Beschuldigten bis zum Zeitpunkt der Schuldzuweisung nicht annähernd mit dem Fall betraut.
Nehmen Sie sich dieses Beispiel als Anregung zum Umgang mit Iren Mitarbeitern.
Nicht vergessen:
Die Schuld immer einem anderen zuweisen. Egal, ob er etwas dafür kann oder nicht.
Unternehmensstruktur
Bauen Sie Ihre Unternehmensstruktur so auf, dass die Schuldzuweisungen erleichtert wird. Am Besten verzichten Sie auf eine Struktur.
Je weniger Arbeitsteilung und Struktur, desto mehr verschiedene Arbeiten muss jeder Mitarbeiter erledigen. Desto leichter fällt es Ihnen, jedem wild Arbeiten zuzuweisen. Und desto widerspruchsloser können Sie kritisieren, dass Arbeiten nicht oder nicht so, wie Sie es wollten, erledigt wurden.
Sollten Sie nicht um eine Niederschrift eines Organigramms herumkommen, z.B. weil Ihr Betrieb zertifiziert sein muss/ist, dann erstellen Sie es. Unterlassen Sie aber bitte dieses zu. Lassen Sie es nach dem Audit in der Schublade verschwinden. Denn mit jeder Information, wer auf welchem Posten ist, was zu machen und zu sagen hat, desto schwerer wird die Schuldzuweisung.
Ein sehr beliebtes und effizientes Mittel ist es, bestimmte möglichst gleiche oder zusammenhängende Aufgaben an verschiedene Personen ad hoc zu verteilen. Möglichst ohne das die betrauten Arbeitnehmer davon etwas wissen. Sie können sich sicher sein, dass schlechte Ergebnisse zustande kommen und die Mitarbeiter sich für Ihre Anschuldigungen angreifbar und zur Zielscheibe machen.
Eine weitere Variante erfolgreicher Beschuldigungen liegt darin, einzelne Mitarbeiter mit (möglichst vielfältiger und aufwändiger) Arbeit so zu überfrachten und enge Timelines zusetzen, dass irgendwelche Arbeiten auf der Strecke bleiben müssen. Sie müssen sich nicht einmal anstrengen, um ein Feuerwerk von Schuldzuweisungen und Beschuldigungen auf den Mitarbeiter niederprasseln zu lassen.
Fazit
Möchten Sie dieses Führungssystem implementieren, müssen Sie bereit sein, zu akzeptieren, dass Sie immer unschuldig sind. Egal wie viele Fehler Sie gemacht haben. Egal ob Sie konzept- und orientierungslos Arbeiten verteilen. Sie sind von Prinzip her weder die Ursache für das „Versagen“ noch an sonst etwas Schuld.
Um sich das Ganze zu vereinfachen, sorgen sie für eine unklare Struktur und Zuständigkeit im Unternehmen. Je weniger die Mitarbeiter wissen, wer was zu erledigen hat, desto besser ist es für Ihre Schuldzuweisungen. Denn Arbeiten bleiben mit Sicherheit liegen.
Jedoch, diese Art der Führung hat auch seine Nachteile: Ihre Mitarbeiter werden definitiv nicht motiviert. Verunsicherung, Unwille, Angst und Demotivation sind bei einem solchen Führungsstil an der Tagesordnung. Dass diese Zustände nicht zu einem effizienten und wirtschaftlichen Unternehmen führen und dieses auf lange Sicht gefährden, versteht sich eigentlich von selbst.
Stellen Sie daher sicher, dass Sie diesen Führungsstil „Management by Schuldzuweisung“ nicht verwenden. Bringen Sie Struktur und Klarheit in Ihr Unternehmen. Verteilen Sie Schuld nicht nach dem Gießkannenprinzip, sondern weisen Sie diese dem richtigen Mitarbeiter zu. Dafür müssen jedoch die Aufgaben klar definiert sein und auch der Mitarbeiter nur diese erledigen.
